项目发起人的作用

案例

Jason 被任命为一个全公司层面数字转型项目的项目经理。公司对项目寄予厚望，希望迅速达成目标再创新局，特别举行全员大会，由总经理亲自召开会议并任命Jason 为项目经理。Jason对项目充满信心，总经理也承诺将提供充足的预算增加项目成功。
在项目初期总经理经常询问项目经理的状况，但总经理工作忙碌，慢慢将注意力移转到的更重要的事项。
项目前期的需求调查不明确，面向众多的干系人的需求不断改变，导致项目的范围不断变更。
职能部门在项目初期尽量配合项目的需要，调度资源配合进度，但由于自身部门目标关系渐渐不再配合，进而与项目出现争夺资源的局面。因此，项目实际的进度严重的落后于计划进度。
项目团队是临时从各部门抽调人员匆匆组成且本位主义严重，项目的计划与部门计划严重冲突，Jason几次协调职能部门主管没有结果，Jason面临团队的危机。Jason感受到项目的重大危机，开了几次会议试图挽回项目的颓势，较终项目勉强完成。接下来公司各部门的数字化项目推动受阻，各部门把项目不能推动的原因归罪于项目不符合公司需求，较终公司的数字化转型失败了，导致Jason 不得不离开公司。

发起人与项目经理的关系

发起人是项目的源头！发起人催生项目，提供项目资源并且任命项目经理

大部分的人认为有了项目经理之后，项目中的事情都交由项目经理处理，项目的全权责任已经转移到项目经理身上。其实不然，发起人要在整个项目过程中把握方向，给与项目经理协助。项目经理必须要跟发起人合作无间克服难关以利项目的推进。发起人要当好项目经理的靠山 ， 帮助项目经理做好项目沟通，以利项目的推动。所以“发起人” 是项目经理较亲密的战友！

项目经理与发起人的关系是双重性的，一方面，发起人会对项目经理的工作给出指导性意见和建议，另一方面，他们也是能够为项目经理提供可靠资源。

发起人为何那么重要

在案例中，总经理就是发起人。项目失败很大的原因是项目经理不懂善用“发起人”资源所造成的。分析失败原因如下：

• 发起人不是甩手掌柜，把所有的事情都推给项目经理，以为项目经理凭一己之力就可以完成。

• 无法与发起人顺畅的沟通，让发起人掌握项目较新的情况，也就无法及时提供协助。

• 当干系人意见不统一时项目充斥变更时，发起人应就项目利益考量，平衡干系人的意见做出决策。

• 由于案例发生在矩阵型组织中，部门经理往往资源的掌控力度大于项目经理，发起人应当扮演支撑的角色帮助项目经理与职能经理交涉。

• 发起人不止要协调项目资源，发起人应该协助项目经理扫除项目的阻碍，让项目顺利实施。

• 项目经理忘记发起人是他的较重要资源

  
  

建议做法

项目经理的靠山——发起人

结论

发起人决定项目的生死，项目经理决定项目的成败。项目不是单靠项目经理带领项目团队完成的，项目经理必须要跟发起人合作无间化解项目阻碍使得项目顺利推进，完成项目。