上海项目经理如何正确带领团队

项目管理不仅仅是在进度、范围和成本三个约束条件下交付成果，与人相关的挑战有时比流程、技术或业务挑战更复杂。很多调查将“人员挑战” 确定为项目管理的较大挑战之一，这并不奇怪，因为即使使用相同的流程，一些项目可以超出预期地成功，有些则会失败。

这是因为，归根结底流程都是由人来执行的。正如科林·鲍威尔（Colin Powell）将军所说：“组织并不能真正完成任何事情，计划也不会完成任何事情，管理理论无关紧要，努力的成败取决于参与其中的人。”

管理人员的能力是成功项目经理的重要能力之一。PMI的《PMBOK指南》（第六版）将人员管理方面的内容放在“项目人力资源管理”知识领域。《PMBOK指南》（第七版）将人员管理方面的内容包括在“成为勤勉、尊重和关心他人的管家”，“团队”和“力”等项目管理原则和项目绩效域下。

要成功执行项目并交付成果，项目经理必须了解人员矩阵和团队动态。本文为项目经理提供了一种有效的方法，他们可根据三个维度[ 技能（Skill）、机会（Opportunity）和兴趣或热情（Passion）] 组成的四种不同情境来管理人员。

团队成员的三个维度（技能、机会和热情）完全匹配，如图1所示，这是个人的职业较佳状态，也是项目经理期待的理想状态。

图1 情境一

这类团队成员是团队中的明星，也是项目经理的得力助手，他们为整个团队提供动力。有这些人员在，项目经理能够承受临时范围变更。但是，在耗时较长的项目中，这些人可能会逐渐丧失热情，项目经理需要给予适当和及时的认可，以保持其积极性。当认可是针对特定个人而不是团队或群体时，才较为有效。

需要注意的是，项目经理通常会在表现不佳的员工表现出色时给予表扬，但在明星员工方面，他们认为表现好是理所当然的。为了激励这些成员，项目经理应考虑在项目的不同阶段分配额外或不同的角色和职责。比如，在组建老虎队或焦点工作组来解决项目中的重大挑战时，可以要求这些人来。

团队成员的技能与机会完全匹配，但兴趣不同、热情不在，如图2所示。

图2 情境二

在项目进行过程中，团队成员流失的可能性很高，为了管理失去团队成员的风险，项目经理需要考虑“备胎”，提前预备与团队成员水平差不多的一组成员作为后备力量。

当然，这种情境中也有隐藏的机会，范围变更等项目中的某些挑战可能会导致一些关键工作需要完成，这些任务可能会激发此类团队成员的兴趣或热情，这些任务可以交由他们处理。在包括多种技术的项目中，项目经理可以辨认团队成员的兴趣是否适合某种特定技术。

团队成员的热情与机会完全匹配，但缺乏技能，如图3所示。

图3 情境三

此时，团队成员需要培训和指导，需要制订适当的培训、升级计划，包括时间表和成功标准。此外，还需要进行密切的绩效管理。在项目内部指派导师的情况下，需要适当奖励导师。

这是一个简单的情境，但当团队成员不理解或不接受技能差距时，情况可能会变得复杂。项目经理应确保在项目初始阶段这些成员没有处于关键路径。

团队成员拥有正确的技能，对做事情充满热情，但缺少机会，如图4所示。

图4 情境四

这种情况多发生在刚毕业的大学生入职时。这是较困难但不可避免的情况。这一阶段需要职能经理提供很好的支持，以确保团队成员有机会直接参与项目并获得必要的培训。

项目经理需要通过良好的团队互动和团建活动保持士气，应该强化一种“赢且好玩”的态度，给此类成员提供基于概念证明（Proof of Concept，POC）的机会，考虑此类团队成员的创新想法是否可能成为另一个项目。

（译者注：根据技能、机会和热情的匹配情况，还有其他情境，比如技能、机会和热情三者都不匹配的情况，本文只关注以上四种情境。） 

项目经理应努力传递积极的能量，帮助项目团队成员克服障碍，迎接新的挑战。在每个阶段开始时，如新团队成员加入时、组织变革之后，都需要进行沟通。通过应用适当的策略，项目经理可以使团队充满活力，并为成功做好准备。

另外，项目经理必须具备正确的技能和成为项目经理的热情，并应适时抓住机会。换句话说，项目经理应该处在“情境一”中。