苏州项目经理如何规划好一个项目布局呢

苏州项目经理如何规划好一个项目布局呢？项目管理是复杂而琐碎的工作，其中涉及到各类文档、表格，各种繁杂的文件，还有让人头疼的相关方。但是想把项目管理做好也不是毫无头绪的，关键是能否把握以下四个因素。

在项目管理中，目标是项目经理需要首先给团队灌输的信息要素。

首先大家要明白目标是什么，然后让团队成员就项目目标达成共识，这就是项目管理的二元分解。

项目要完成多少数据量，运营要达到什么效果，项目要什么时候上线，交付需要满足的标准都可以是目标的内容。

首先明确整体目标，然后逐层分解给各协作单位，明确每个时间点需要完成什么任务，目标越清晰，节奏越容易掌控，总体风险越可控。

目标对于项目而言，既是指引又是警钟。

让团队奔着一个方向去，工作会有明确的方向感。同时，目标又能自觉鞭策团队沿着既定的方向前进，一旦落后于计划，目标就是警钟，可以时间让团队明白项目的现状和受影响程度，以便及时进行调整。

规则是确保项目顺利实施的助推器。

规则明确了整个项目协作的方式，尤其是很多大型项目需要一个大家都认同的率的协作原则。

目标只是步，毕竟不可能所有人都按照自己的方式去实现目标，那样反而会一团糟，很难做到“力往一处使”。这时候就需要发挥规则的作用。

规则的内容就是对内和对外的全套流程，可以包括项目协作、产品开发流程、项目团队管理等。

当然较初级的还是做事情的流程是什么样、怎么样让大家都认同的规则，来帮助规避项目的一些未知风险。

制定规则的两个目标是：提升效率+减少风险。

制定目标的两个维度是：协作广度+执行流程，两个维度分别是业务协作广度和业务垂直执行流程。

业务协作广度包括项目协作是什么样的规则、如何做跨部门沟通、使用什么方式或工具、如何明确事务的级以及项目风险控制策略等等。垂直业务执行层面包括评审要经历哪些环节、需求提出、调研、评审、设计、Review等等流程，当然具体流程可能需要根据产品项目确定，或者与产品经理去制定。

很多时候，文化是一个隐性的项目推进因素。

规则制定的再全面也很难覆盖到所有的项目场景，尤其在突发状况或项目推进的情况下，规则会显得很无力。

这个时候，文化会是很好的辅助力，比如open心态，如果如果没有开放的心态去面对团队在协作过程中的角力、争吵等看似负面的事情，就很容易影响整个团队的工作氛围。

再比如执行力文化，就算规则制定地再好，如果执行不到位，那么一切都是白搭。

至于你的团队需要什么样的文化，需要结合项目，结合产品负责人或者项目经理对项目的理解和对公司文化的理解，在实际执行中不断总结，不断的灌输，形成体系化的理论。

而且文化需要项目管理者去实践和引导，并与公司文化结合起来推广落地到项目。

如果文化是隐性的推动力量，那么人力就是显性的监督力量。

在影响项目成败的因素中，人力是必不可少的，甚至是级较高的。

虽然很多时候，我们追求“自治”，让人在规则及文化的协调下自动向目标前进，但现实显然不可能做到。

很多时候，人力的沟通与协调是基于规则和工具进行的，但冰冷的规则和工具是无法替代人力协调与监督对项目的积极作用的。

项目管理者需要及时通过汇总各种信息，去了解项目的现状以及团队状态。

在项目中，进度是表象，工作状态是隐象，都是需要项目管理者去关注的。有时候要解决进度问题，催促团队只是治标，根本原因在于流程或者是工作状态。这些都需要人力监督去观察、去思考，并积极推动改变。

无论是项目经理还是产品负责人，切忌“事必躬亲”的人力管理方式，也不要走入不断推动别人去做事情的怪圈，以免让团队的人际关系更紧张。

项目经理要知道，自己在项目中较重要的是帮助大家明确目标和方向，积极地应对变化、提供支持，而不只是盲目的“推动”。