• “ 从管理到的转变” ，“人不能管理，只能” 。项目的成功是要靠团队成员，不是靠你一个人。因此你必须重视你的项目团队成员，调动他们的意愿，让他们愿意在项目上付出。如果你不能做到这一点，与团队成员形成对立面，这样工作起来你会累死你自己。

• 由于项目的前期的经历，团队成员已经习惯了原来的风格，因此他们不会去思考到底项目应该如何进行。想让项目完成的话，你必须激发他们，让他们参与进来，让他们愿意在项目上投入。如果你没有办法做到的话，这个项目较后还是得靠你自己一个人的力量完成。

• 在管理的意识上要改 “推式为拉式”的模式。找寻突破口重新燃起项目组成员的工作热情。

• 不必事必躬亲。是制定方向的，实际的事情让团队成员去做就可以了。方向你来把控。详细的计划，大家一起来做，获得他们对于计划的承诺，愿意付出努力。那这样你就成功一半了。

• 建议先和每个人单独交流，找出在前任那种风格下，为何他们还留在这各项目组的原因。思考项目的目标与个人目标是否有重合的地方，找出共识点。

• 强化PDCA的管理思维，强调“没有计划不行动“ 的基本原则。

• 利用R图表，找出项目骨干人员，进行重点辅导。

• 在项目实施过程中，挖掘项目成员的潜能，找寻未来的项目管理骨干。

Aawareness（建立认知）

• 请发起人参与会议，再次重申项目目标与公司高层对于项目的重视程度

• 项目已经拖延那么久的时间，如果再继续这样下去，项目组将面临解散的情况

• 重新建立大家对于项目的共识

• 借由项目开发的过程，让大家确实的成长起来

Desire（激发渴望）

• 与项目组成员讨论他们对项目的期望，完成项目对他们意味着什么

• 与项目组成员讨论他们想从项目中获得什么？将个人目标与项目目标捆绑

• 下放做项目计划权，让成员自己来安排合理的进度计划

• 下放项目的技术选择权，让成员自己来选择使用哪种技术方案

Knowledge（培育知识，拉高技术水平）

• 对于项目中的技术问题与项目管理问题，给予辅导或是培训

• 在团队中树立技术标兵，由老带新把技术水平拉上来

• 定期沟通技术难点问题，通过技术交流的模式，提升项目成员技术水平

• 通过计划实施检讨过程，找出计划与实际之间的差距，优化计划能力

Ability（拥有能力）

• 设定较小的阶段目标，让项目成员能够在短时间内完成，增强他们的自信心

• 对于项目中的难点，可以以小组形式重点突破

• 通过挣值分析方法，了解项目成员当前的工作效率