天津项目管理如何管理好项目呢

项目经理的一个核心价值，就是要带领团队实现项目的目标。所以，要对目标非常的执着。在项目启动之初，必须要花大量的时间去分析和分解项目目标，了解清楚老板及主要相关方对项目的期望。如何明确目标？可参考以下4个步骤。

（1）厘清规划

在接手一个项目时，不急于马上去做计划，而应该是厘清规划。和老板当面沟通，了解老板的意图和真正的期望，和主要相关方沟通项目的整体规划。

（2）分解目标

目标确定了，可能比较宏观，或比较笼统，比如要在什么时间上线。这时要有组织地开展项目工作，把目标正确地分解成工作安排，可按以下步骤：以终为始制订里程碑计划；并行和串行设计详细计划到周；分解目标，重点识别和评估不确定性，即可能存在的风险。

（3）盘点资源

整体计划出来之后，需要进一步确定人力资源情况，所以，需要盘点人力资源是否有什么问题，是否存在技术瓶颈，是否存在美术人员控制不住的情况。

换句话说，这个目标确定、分解之后，团队是否有能力达成。盘点资源的同时，也是对相关方进行详细分析的过程。相关方的正向需求转化为目标；相关方的负面需求，则转化为风险。在项目管理过程中，需要重点管理。

（4）达成共识

这些工作准备好之后，召开项目启动会，和团队成员同步项目目标，并达成团队公约。

搭建环境是指根据项目的特点，搭建良好的受控环境。这样可以在执行和监控阶段，重点解决提升执行力的问题。

我们知道，拍电影有两个重要角色：导演和演员。演员其实只要按照固定的剧本去演好自己的角色就行，但导演需要搭建一个台子，引导演员演好这出戏，而项目经理和导演的这个角色很像，要根据老板及主要相关方的期望，明确项目目标并为大家设计一个适合项目管理的舞台，建立项目管理必需的原则、规矩、计划、授权、监督、控制机制等。那么，作为项目经理，怎样搭建这个“台子”呢？

（1）立规则

让新组建的团队，能够保持统一的节奏，度过磨合期，包括每天的晨会、双周会，项目信息可视化，有问题反馈机制及版本体验规则。

（2）明职责

根据系统模块和功能，通过R矩阵，迅速划分清楚各自的职责，让团队成员能够在项目中找到自己的位置和角色，避免混乱的沟通导致项目出现各种状况。同时，界定清楚职责更加有利于相互间的配合，其目的提升执行力。

（3）统一目标

同步每日、每周的目标，让团队成员都清晰并理解目标。关键里程碑节点重点确认，以此来确保验收节点的准达率。

（4）构建闭环

构建闭环是培养团队的自驱力，包括建立并逐步完善适用于团队的研发流程；敏捷迭代，拥抱变化的需求变更流程；以及严格规范，却又灵活使用TAPD工具，不仅可以透明工作状态，还可以通过清晰的状态来驱动团队自运作。

通过搭建良好的受控环境，项目经理不仅可以更好地跟踪和控制项目，保障项目的进度，确程的准达率，还可以释放更多的精力，用来提升团队的管理能力，把团队整合成一个目标统一、团结协作、步调一致、执行力强的项目团队，并在整个项目周期中，确保团队的这种凝聚力和协同性。

预测未来，即要预判项目可能的风险，做好风险管理，做事前诸葛亮。这也是项目管理中的重中之重。结合在项目中预判的风险，本文总结并提炼了4个维度——有意识、寻规律、思平衡、定机制，以此来提前思考未来可能发生的情况，预判风险，提前规避问题，为达成目标保驾护航。

（1）有意识

项目管理过程中，较大的风险在于项目经理和团队成员没有风险意识，觉得项目计划做好了，就万事大吉了。项目是需要计划来管着的，但计划并不代表就没有风险。因此，项目经理要在整个项目管理过程中保持高度的风险意识，做扁鹊大哥式的项目经理，提前做好风险管理。

（2）寻规律

有了风险管理意识，我们关键是要如何去识别项目风险。寻规律则是从分解目标和制订计划中寻找，依赖关系预判风险；借鉴其他项目发生过的问题，预测是否有可能发生问题；还可以通过项目中曾经遇到的一系列问题，总结提炼可能出现的问题，来规避类似的风险。

（3）思平衡

着重考虑项目四要素的平衡，即效率和效果的平衡。项目在进行的过程中，若发现有哪方面的侧重，则可能会造成其他因素的不平衡，从而引发可能的风险。比如，范围蔓延则必然会导致人力和时间方面的风险；若主要相关方没有被识别出来，或没有了解清楚某些相关方的期望，使得相关方的正向需求转化为负面需求，引发了风险，从而对项目造成了影响。

（4）定机制

通过风险管理的四部曲（风险识别、风险评估、风险计划和风险实施），制订风险管理计划，而定机制就是和管理层沟通明确，建立必要的沟通和汇报机制，让风险可视化，也可以管理相关方的预期。

在项目管理实践过程中，提炼项目管理方法论只是开始，并不是终点。明确目标、搭建环境、预测未来这三部曲，是多年项目管理实践形成的普遍性解决方案，可以起到指导及示范性作用，也可以适用和推广互联网相关的产品或项目。