重庆提高员工积极性的员工培训都有哪些

　　企业内训无效果，首先我们先来看看所谓效果指的什么，如附加文章所述，效果有四个层面，反应性、学习性、行为性、绩效性。一般而言，大家一提效果就理所当然的认为是绩效产出，即这个培训是否给公司带来了业绩提升。

　　我们可以先来看看公司业绩的影响因素有哪些?随便一数，至少有战略方针、市场环境、政策，员工四个原因吧?者是培训可以解决的吗?基本不可能。那么企业能改变的就只有员工。而员工的原因又是一个很复杂的，因素的集合体。影响员工绩效产出的原因有很多。

　　一，文化背景。在国外，员工们极其恪守休息时间，但是他下班了，或者在休假，你找他问工作的事情他一般不会鸟你，相反的，中国人在休假的时候很多人还自愿加班。在这个情况你去跟外国人培训奉献和奋斗，他会认为你是傻逼。指望靠培训改变别人的文化底色是非常不现实的事情。

　　二，员工主动性。员工的主动性原因很多，比如薪酬，比如公平，比如发展通道。你不能指望给员工卖白菜的钱，让别人天天操卖白粉的心。也不能寄希望于通过一堂打鸡血的培训，让员工充满主人翁的精神。改变员工的主动性是需要机制文化政策多方来推动的。

　　三，员工能力。你会发现只有这个部分是能够通过培训而改变。并且在这里面依然还有问题，即使员工学习会了，到他能用之间还隔着一段时间和距离，你得具有耐心。

　　由此可见，培训只能解决影响业绩的4个原因中的一个的1/3，假设他们所有因素所占的权重都是一样多，培训在绩效的因素中较多较多不超过1/12。

　　所以如果想要培训有价值，首先得回到一个客观的角度去看待培训这个事情。不要认为培训是的，培训有它的价值，但是也有他的局限。

　　当有了客观的理念以后，在实际操作中，不要自己去凭想象创造需求，并且要分析企业的真实需求和伪需求，看清楚哪些是培训可以解决的，哪些事不能解决的。着力去解决能解决的那一部分。把培训不能解决的问题交给其它的手段，不要越俎代庖

　　简单说就是抓痛点。

　　如果以上的问题你和老板达成了共识，那么培训已经成功一半了，另外一个就是搞氛围，你要让这个培训显得极为重要，比如影响晋级、升迁、加薪、的评价等等，可以通过制度、造势宣传等等方式做这个事情。

　　当上面两个点做好了以后，方向和意愿就解决了，再定一个合适的学习方式，你的这次培训就预期可以圆满成功了。

　　当然，这就得说到题主所说的内训这种形式的落地价值了，这些年人人都讲成人学习理论，认为碎片化、经验化的学习可能更符合大家习惯，更有效果，于是衍生出M-learning等形式，但在几年的使用实践中，不得不说，内训依然有一些不可替代的地方。比如群体性共同学习可以产生的约束和体验感等，也因此有一些培训讲师走上了幽默逗逼狂刷体验感的培训道路，现场气氛火热，但是实际培训效果有限。