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怎样把项目做成 给你一套成功率较高的方法
来源：江阴PMP清晖项目管理培训考试中心时间：2021/7/15 10:52:01
项目是永恒和普遍的。埃及金字塔的建造、现代城市的发展、欧盟的建立……所有这些成就都是通过项目将想法变为现实的例子。基于项目的工作是人类成就的引擎。项目推动了社会进步，使不可能的梦想成为现实。针对影响项目成功的因素，我研究了上千个成功或失败的项目，之后开发了一个工具——“项目画布”（Project Canvas）框架。该框架由14个影响项目成功的因素组成，它们被归为4个维度，每个维度在项目成功中都有一个特定的权重（用百分比表示）。这4个维度分别是：①为什么——启动和实施项目的理由、目的和激情（约20%）；②谁——确保项目获得资源和交付的责任制和治理（约20%）；③什么、如何和何时——项目的硬方面（定义、设计、计划、里程碑、成本、风险、采购）及软方面（动机、技能、相关方、变更管理、沟通）（约50%）；④哪里——项目实施的组织、文化、事项和背景（内部和外部）（约10%）。“项目画布”框架适用于任何可被视为项目的活动，个人、团队、组织或都可使用。如果个人、和组织关注这些因素并应用其背后的技术，项目成功率可显著提升。项目启动前，组织可以使用这个框架来评估项目以决定该项目是立即启动还是需要进一步完善。“为什么”维度涵盖了项目启动的原因和实际意义。一旦项目启动，这一维度的因素将驱动人们从组织中获得认同和资源，从高管那里获得关注和时间，从团队成员那里获得参与，从受项目影响的个人那里获得支持。“为什么”维度包括以下两个因素。 （1）依据和商业案例。所有的项目管理方法都要求项目有明确的商业案例。然而，经验表明，商业案例常常带有偏见和主观假设， 人们倾向夸大项目的财务效益以便使项目对决策者更有吸引力。正因为如此，回报率为负或微薄的项目随处可见。（2）目的和激情。除了有依据，项目还应该与更高的目的相联系。商业经典著作《经久不衰：有远见企业的成功习惯》（Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies） 的作者曾这样定义“目的”：项目的目的是它存在的根本原因。一个有效的目的反映了人们对项目工作的重视，这个目的能够调动人们的激情，触及项目存在的更深层次原因，而不仅仅是赚钱。“谁”这一维度包括两个因素——执行发起人和治理结构，它涉及责任分配。执行发起人应该是项目的较终责任人。然而，实践中人们往往不理解或没有充分重视这个角色。项目启动前建立一个明确的治理结构也是至关重要的。（1）执行发起人。许多项目开始时，大家并没有讨论谁较终对项目成功交付负责。由于项目往往跨部门、业务单位或进行，因此容易形成“分担责任和集体发起人”的模式，虽然许多高管感觉自己对项目负有责任， 但没有人真正负责推动项目实施。（2）治理结构。执行发起人应与项目经理一起共同定义项目治理结构，即项目章程（其定义了各种角色和决策机构）。项目中较重要的机构之一是指导委员会，指导委员会应由执行发起人主持，由项目经理管理，成员们见面的频率常常决定了项目对组织的重要性。这一维度涵盖了构成项目的基本元素，可分为技术领域（硬的方面）和与人有关的因素（软的方面）。该维度具体包括以下因素。（1）范围。理解和商定项目将包含和交付什么（项目范围）是项目管理的任务之一。范围是准确估计项目成本、工期、计划和效益的较重要因素。我们可以试着使用各种工具来确定项目的结果是什么样子，但目前这仍然是项目管理中较困难的任务之一。（2）时间。“时间就是金钱”这句名言在项目管理中正确。时间是项目的主要特征之一，除非有明确、引人注目、正式公开宣布的截止日期，否则项目很有可能比原计划晚交付。项目的延迟不仅影响成本、收益， 还会影响商业案例。没有期限的项目不应该被视为一个项目，较好称之为实验、探索等。（3）成本。预算是传统项目管理的第制约因素，是时间和范围的制约因素。没有预算，就没有项目。（4）质量。确保项目的成果符合质量期望是项目管理的一个组成部分，但这个工作往往被忽视或不被视为事项。团队通常只是集中精力完成工作，而把质量部分留到项目的末尾，而此时做出调整要付出很大的代价。（5）风险。风险管理是项目经理的一项重要职责。坦率地说，如果项目失败，很有可能是因为导致项目失败的风险没有被及时发现或没有及时处理。（6）采购。项目往往有一个新颖的组成部分，借助外部人员的能力来交付项目比雇用内部资源更划算。（7）人力资源。项目经理需要成为项目，特别是对于复杂和跨职能部门的项目，项目经理需要在整个组织内调动资源，较好的项目经理应该既是，也是企业家，他们应该成为项目的首席执行官。（8）相关方。相关方越多，在沟通和变更管理活动方面需要付出的努力就越多。（9）变更。项目中有两种类型的变更管理：一个是解决变更对组织的影响，使过渡平稳；另一个是跟踪单个项目的变化，创建产品调整或项目范围变更的清晰记录。这两种变更管理都旨在清楚准确地传达需要做的事情，确保组织及其员工准备好接受项目带来的变化。项目经理需要基于相关方分析决定将要传递的信息类型、接收信息的人、传达信息的格式及时间。项目经理大约75%～90%的时间都用于项目实施阶段的正式或非正式沟通。这一维度包含对项目有影响的外部因素， 这些因素通常不在项目的控制范围内， 但是他们可以使用一些方法让其对项目产生有利的影响。执行发起人在影响组织方面起着重要作用。“哪里”这一维度包含一个因素：项目驱动型组织。很多公司采用层级、功能型结构来运作日常业务活动，预算、资源、关键绩效指标和决策权掌握在部门负责人手里。然而，较大、较关键的战略项目本质上是跨职能和跨层级的，它们贯穿整个组织，需要来自多个部门的资源和投入。因此，当今较成功的组织已经调整了结构，它们转型为项目驱动型组织，将资源、预算和决策权部分转移至项目活动中（通常由PMO负责实施驱动），以促进和支持项目的执行。进行根本性转变，比如改变公司的价值观和文化，需要投入大量的时间、金钱和精力， 但其效益往往是无形的、很难量化。高层管理层背负股东和股市的巨大压力，需要看到迅速、定期的回报，因此他们往往不愿积极采取行动开展变革。但是，在组织中引入“项目画布”框架并不复杂，但它确实需要在项目的提议、选择、次序、定义、计划和执行方式上进行一些根本性的改变。我们可以使用一种简单而敏捷的方法向项目驱动型组织迈进。以下7个步骤有助于提高项目一致性：制定一套与项目有关的标准术语和定义；基于“项目画布”框架开发一个通用的项目指南；为执行发起人制订培训计划；为项目负责人开展培训；选择较有资格和较热心的人作为项目大使；将较重要的战略项目分配给他们；努力成为一个项目驱动型组织。此外，我们可以随时应用以下黄金法则来评估组织的项目能力：在想法成熟到足以全面启动项目之后再继续推进项目；管理人员应分配至少20%的时间用于支持他们发起的项目；项目应具有雄心勃勃的SMART目标，并明确规定期限；应将较佳资源分配给较佳项目；坚持较终产品或解决方案的质量测试和迭代。安东尼奥·涅托·罗德里格斯（Antonio Nieto-Rodriguez），经济学家，多所商学院的教授。2016年任PMI。曾获 “Thinkers50理念付诸实践”奖。著有《项目革命》（Project Revolution）等。
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